勝つためには、負けることを恐れない姿勢が必要です。失敗を恐れていては、欲しいものを手に入れることはできません。
　ハリー・S・トルーマンは、こう言いました。
　「熱に耐えられない者は厨房に入るな！」
　失敗への恐怖心を克服すれば、ほかのすべての恐怖心が克服できたも同然です。反応を起こして目的を達成するためには、逃げ隠れせず、正々堂々と自分を試さなければなりません。そして、厨房の熱にひるまないだけでなく、求めるものに向かってそれを上回る情熱を燃やすのです。
　多くの人は、ゴールばかりに気を取られて、すべての結果を成功か失敗のいずれかで評価しようとします。しかし、あなたが失敗だと決めつけないかぎり、失敗という結果は存在しないのです。
　思いどおりの結果にならなかったとき、あなたにはそれを失敗と見ることもできれば、フィードバックと解釈することもできるのです。本当に失敗と呼べるのは、自分を信じることをあきらめてしまったときだけです。この世に、それ以外の失敗は存在しません。

　アドラーの大切な教えの一つに、「楽観的になる」ということが挙げられます。
　そのたとえ話として、アドラー心理学でよく取り上げられるのが『二匹のカエル』という話です。ここで紹介しておきます。

　二匹のカエルが、ミルクがたくさん入った壺の縁の上で飛びはねて遊んでいました。
しかし、誤って二匹のカエルとも、ミルクが入った壺の中へ落ちてしまいました。
　一匹のカエルは、「もうおしまいだ。自分がミルクに溺れて死ぬしかない」と、悲観的な気持ちになりました。
生きる意欲を失って、命が尽きることを覚悟したのです。
　しかし、もう一匹のカエルは、悲観的にはなりませんでした。
「どうにか脱出できるんじゃないか」と楽観的に考え、壺の中で飛びはねました。
すると、後ろ足が底につき、ピョンと飛びはね、壺の外に出ることができたのです。
　じつは、ミルクの部分は浅かったのです。
　ミルクのすぐ下は固形のバターになっていて、その固形のバターを足で蹴れば飛びはねることができたのです。

　このアドラーのたとえ話は、「どのような苦境に陥っても、『なんとかなるはずだ』と楽観的な気持ちを持ち、やるべきことをやっていれば必ず解決策が見つかる」ということを教えています。
　自分自身が悲観的な気持ちになって意欲を失ったら、本当にそこで終わりになるのです。
　楽観的に考えることが、自分自身を救う手段になるのです。

シンプルですが、奥の深い言葉です

やってみせ、言って聞かせて、

させてみせ、ほめてやらねば、

人は動かじ。

話し合い、耳を傾け、承認し、

任せてやらねば、人は育たず。

やっている、姿を感謝で見守って、

信頼せねば、人は実らず。

山本五十六

「そのままで字を書いたら、どうでしょう。」
その時、横むきになったわたしに、篠原さんが言ったのです。
横向きですから、頭を持ち上げる必要はありません。くわえたサインペンの先すれすれにスケッチブックを立て、頭を少し前にずらせば、ペンの先が紙につきます。くわえたペン先も、スケッチブックを握っている篠原さんの腕も、ぶるぶると震えていました。でも、書けたのです。
それが、あのシルバー仮面のスケッチブックの最初のページに書いてある、かたかなの「ア」でした。
ペンにまきつけて、くわえていたガーゼはだえきでぐっしょりぬれ、あまり力を入れていたので、歯ぐきから少し血が出て、ガーゼにしみていました。横からのぞきこんでいた母も、わたしと同じように歯をくいしばってしまい、ひたいに汗をにじませていました。
小学校へ入る少し前、はじめて自分の名前が書けるようになった時のように、嬉しくて仕方ありませんでした。あの時も、嬉しさのあまり、電信柱にまで、自分の名前を書いてまわったものです。目の前が、パァーッと明るくなりました。
次の日も、その次の日も、横向きになるのが楽しみでした。字が書けたといっても、ミミズがのたくったような字ですが、一字でも、一本の線でも、何にもできないと思っていたわたしにしてみれば、スポーツで新記録を出したような喜びでした。
一字ずつ増えていく文字を見ながら思いました。
もう一度、器械体操をはじめた時のような気持ちでやってみよう。
器械体操の美しい技も、いきなりできる人はいません。まったく見栄えのしない、一つひとつの基礎になる技を、毎日毎日練習して、正確に身につけ、それを積み重ねて初めて、あの美しい技となるのです。
わたしの書く文字も、今はへなへなして、見かけの悪いものだけれど、時間をかけて、一本の線、ひとつの点をしっかりと書けるように練習していけば、いつかきっと、美しい字が書けるようになると思いました。

病院の裏庭でペンペン草を見ていて、その三角の実が、小さなこぶしのように見えた時のことを、こんな詩にしてペンペン草の絵に添えました。

神様がたった一度だけこの腕を動かして下さるとしたら母の肩をたたかせてもらおう
風に揺れるぺんぺん草の実を見ていたらそんな日が本当に来るような気がした

私が気になるのは、「褒める」と「おだてる」の違いが分からない上司がいること。このふたつは似ているようで、まるで違うものです。
そもそも「褒める」というのは、相手のいいところを評価することです。つまり、きちんと部下を褒められる上司とは部下のよいところを発見できる上司のこと。これができない上司は、成功するどころか、上司としての役目を果たすことができません。

１０点満点に対して「すごい」と言うのは「褒める」ことです。４点、５点を「すごい」と言うのは「おだてる」ことになります。能力のない部下を持ち上げているだけで、心の底からの賞賛ではありません。

おだてる上司の下にいる部下はどうなるのでしょう。能力もないのに「すごい」とおだてられて、つけあがり、１０点満点中４点の能力しかないのに「これでいいや」と満足してしまいます。こうして「使えない部下」ができあがり、チームの戦力は伸びません。「使えない部下」の元凶は、おだてる上司なのです。
もし自分の未熟さを自覚している部下だったら、上司をバカにするようになるでしょう。１０点満点で４点、５点しかないと自覚しているところを褒められたら、上司を見る目を疑います。そんな上司に従いたいと思う部下はいません。結果、やはりチームの戦力は伸びないまま。部下の本音に気づかない上司は、やはり「使えない部下」を生み出すことになります。

すごいところをすごいと言うのが「褒める」。そして、ダメなところをダメだと言うのが「叱る」です。「叱る」は「褒める」の正反対。それだけ分かっていれば十分です。

ちなみに「部下が失神するぐらい叱った」という逸話が残っているのは松下幸之助さんです。会社の存亡にかかわるようなミスなら、それぐらい厳しくもなるでしょう。また、それぐらいの情熱を持って部下に接するのが経営者であり、本当の上司なのです。

キャノンでは、生産革新によるカイゼン活動が日常活動の中に埋め込まれている。なかでも複写機をはじめとする映像事務機を生産する茨城県の阿見(あみ)工場では、「一秒の視点」をスローガンに、作業効率の徹底追及が続けられている。
カイゼンを継続させるための「月一改善」や「週一改善」「品質朝市」といった改善を実践する「場」が仕組みとして埋め込まれ、工場の幹部と現場が一体となって改善に取り組んでいる。
こうした仕組みに加えて、キャノンが重視しているのが「人づくり」である。
カイゼンは現場の主体性・自立性がなければ定着しない。ほかの人から言われてやっているというカイゼンは長続きしない。現場の作業者自身が当事者意識を持ってカイゼンに取り組むかどうか・・・それが大きな鍵となる。
阿見工場では、現場の自立性を喚起(かんき)するために、カイゼンの「効果のみえる化」に熱心に取り組んでいる。
同工場では高級複写機を「セル生産方式」で生産している。「セル」とは「細胞」の意味でひとから数人のグループが部品の取り付け、組み立て、加工、検査までの全工程を自己完結的に行う生産方式である。現場の従業員一人ひとりの自発性、創意工夫こそがセル生産の要である。
セル生産に取り組んでいる作業者は毎回、目標生産台数に到達した時刻を実績として記録する。それを前回の記録と比較して、どれだけ作業の効率が上がったかを認識し、その理由を解析する。
すると、「部品の配置方法を変えてみたら、昨日より一分早く目標台数をクリアーできた」などの成果が数値としてはっきり「見える」ようになる。自らの知恵・創意工夫が具体的な効果として「見える化」されることで、作業者の意欲はさらに喚起されることにつながるのである。
効果を「記録」することはカイゼンの基本だ。カイゼンに取り組むと、知恵を出すことばかりに目が行き、どうしても記録がおろそかになってしまう。効果があってもなくても、記録を残すことが現場改善の基本中の基本である。
キャノンの生産現場では、作業者自らが、自分の作業改善のために「記録」を残し、そして、効果が上がったものについては、組織の知恵として組織内に「見える化」することが徹底されているのである。

　ダスキンの種まき新聞に興味深い記事がありましたので、紹介します。

　仕事やスポーツで「限界」という言葉を使ってしまうことがありますが、本当に限界はあるのでしょうか。
　
　もちろん一生懸命に努力しても、成果が現れないことはあります。それでも諦めずに目標に向かって努力している間は、「限界」を意識することはないように思います。

　私は高校時代、日々卓球の練習に明け暮れていました。優勝を目指し、厳しい指導を受けながら練習するなかでは「限界」を意識することはなく、常に「もう少し頑張れる」という気持ちがありました。結果として優勝出来なかった時も、「次回は優勝出来るよう頑張ろう」と、さらに練習に励んだものです。

　仕事やスポーツだけでなく、さまざまな事柄に対して「出来ない理由」を探して諦めることは出来ます。反対に、「もう少し出来る」と、努力し頑張ることも出来ます。どちらも、自分の心が決めること。望んでいた結果が出なくても、その努力した時間が大切だと思います。

　もう無理かなと思った時に、「限界」だと諦める心。それでも「もう少し頑張れる」と努力する心。どちらも決めるのは自分自身ですが、「限界」を決めず努力することが成長につながるのではないでしょうか。

　一度きりの人生、限界を決めずに前向きに生きていきたいものです。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　株式会社　ダスキン
　会長　　山村　輝治

　世界の経営理論・・・・入山章栄著より

　職務特性理論に基づく「モチベーションを高める職務の5大特性」を体現する事例として、WiLの事業をここでも取り上げよう。
　WiLはシリコンバレーでベンチャーキャピタリストを務めていた伊佐山元氏などが中心になって、日本の大企業からイノベーションを起こすために2014年に立ち上げられた企業だ。
　WiLは2014年にQrioというIoT技術を使ったスマートロックを開発・販売する合弁会社を、ソニーと共同出資で立ち上げた。ここで興味深いのは、WiLはソニーの若手エンジニアを、この小さな合弁事業会社に転籍させたことだ。そして伊佐山氏によると、大企業から小さなスタートアップ企業に移ったことで、エンジニアは飛躍的にモチベーションを高めたという。
　大企業では、エンジニアは「自分が開発しているものが、最終的にどのような製品となり、どう使われる」がわからないことも多い。顧客の声に触れる機会も少ない。先の5大特性で言えば、「アイデンティティ」と「フィードバック」が弱いのだ。顧客の声が聞けなければ、その製品が社会にインパクトを与えているかもわからない（＝「有用性」が弱い）。さらに大企業では、社員の役割は限定されることが多い（＝「多様性」が弱い）。当然、「自律性」も制限されがちだ。
　一方でスタートアップ企業なら、この状況はすべて逆転しうる。スタートアップ企業では、エンジニアはすべての業務プロセスに携わらざるをえず、結果として顧客の声に触れる機会が増える。そうであれば、自分が開発している製品の有用性を知る機会も増えるだろう。仕事の自律性が高くなるのは言うまでもない。結果としてQrioでは転籍したエンジニアのモチベーションが高まり、大企業だと1年かかるプロジェクトを3カ月で実現したそうだ。現代のIoT分野は「多産多死」が前提のスピード競争をしているから、このようにモチベーションを変えてスピードを速める施策が重要なのだ。
　ニーズ理論や職務特性理論は一定の説明力を持つものの、モチベーションのメカニズムの全体像を描けるものではない。一方で、より普遍的な法則としてモチベーション向上・低下のメカニズムの全体構造を描こうとする理論が、1960～70年代に心理学分野で次々と登場した。先のシャピロらのAMR論文は、この時期を「モチベーション理論の黄金時代」と呼んでいる。
　黄金時代に生み出された理論の多くは、主に認知心理学をベースにする。モチベーション醸成において、人の認知は大きな役割を果たす。人が仕事に持つ「喜び・達成感・つらさ」などは、その人が認知して初めてモチベーションに影響を与えるからだ。

　読売新聞の記事から

【アナウンサーから研究者に転身する】・・・桝太一さん(４０歳)
　突然の発表が、お茶の間を驚かせた。アナウンサーとして１６年勤めた日本テレビを３月末で退社し、大学研究員に転身する。同志社大ハリス理化学研究所で、科学を社会に適切に伝える『サイエンス・コミュニケーション』について研究し、将来は博士号の取得を目指す。

　『科学があまりに進み過ぎて、一般社会と距離ができている。それを専門的につなぐ人間が必要なんじゃないか』

　東京大学大学院でアサリについて研究し、修士を取得後、２００６年に日テレに入社。エントリーシートには『環境問題を広く伝える仕事がしたい』と記した。『根本的な考えは僕の中で、就職面接の時から変わっていません』。入社４年目頃から、番組で生物の深い知識を披露し始め、テレビで珍しい『理系アナウンサー』として人気者となった。

　４０才を前に、妻からも『このままだと、あなたは、ただの生き物好きのおじさんになる』といわれ、新たな出発を決心させた。

　小学生の娘がいる。だからこそ、分かりやすさが肝心だと感じている。『科学の本質を子供にも分るように伝えたい』と語る。

※素晴らしい行動力ですね。人生、いつでも再スタートが出来ることを教えて頂きました。

　“学力の経済学”・・・中室牧子著より

　『テストで良い点を取ればご褒美』それとも『本を読んだらご褒美』では、どちらが効果的？
二つの方法のうち、子どもの学力を上げる効果を持つのはどちらでしょうか？

　ハーバード大学のフライヤー教授の研究では、次のように説明しています。
　インプット、いわゆる子どもたちが本を読んだり宿題をした時にご褒美を与えることで行動を喚起することは出来るでしょうが、必ずしも成績が良くなるとは限りません。
　一方、アウトプット(良い点数)にご褒美を与えることは、より直接的に成績を良くすることを目標にしているのですから、直感的にはアウトプット(良い点数)にご褒美を与えるほうがうまくいきそうに思えます。
　しかし、結果は逆でした。学力テストの結果が良くなったのは、インプット(本を読む)にご褒美を与えられた子どもたちでした。どちらもやる気を見せたにもかかわらず、アウトプット(良い点数)にご褒美を与えられた子どもたちは、意外にも全く改善しませんでした。
　鍵は、子どもたちが『ご褒美』にどう反応し、行動したかということにありました。インプットにご褒美が与えられた場合、子どもたちにとって何をすべきかは明確です。一方『アウトプット』にご褒美が与えられた場合、何をすべきか具体的な方法は示されていません。彼ら自身にどうすれば学力を上げられるかが分からないのです。
　ここから得られる重要な教訓は、ご褒美はアウトプット(良い点数)ではなく、インプット(本を読む)に対して与えるべきだということです。

※統計学の先生からご紹介して頂いた本からでした。