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《SDGs》

 このところ頻繁に目にするようになった《SDGs》ですが、読売新聞の投稿記事に次のようなものがありましたので、ご案内致します。

 “SDGs”意味知って・・・杉山 秀美 茨城県つくば市

 オフィス街に位置する私のアルバイト先のカフェには、平日たくさんのサラリーマンがやってくる。最近よく目にするのが、カラフルな丸いバッジを襟元につけたお客さんだ。国連が掲げている『SDGs(持続可能な開発目標)』を啓発することが目的のようだ。

 こうしたお客さんがテイクアウトのアイスコーヒーを注文するたび、私は心の中でこう思う。『お客様、マイボトルをお持ちいただければ、プラスチックごみが減る上に30円引きになりますよ』

 私自身、環境保護のために気をつけていることと言えばエコバックを使うことぐらいなので、人を批判するつもりはない。ただ、SDGsの意味を理解したうえでバッジを身につけてほしいと感じた。

《ゴール設定理論》

 今日は、目標設定について考えてみましょう。

 《ゴール設定理論》で重要なことは【目標の高さ】です。適度にチャレンジングな目標設定ということになります。何故チャレンジングな目標設定が必要かといえば、チャレンジングな目標が達成されることで認知心理学で説明する“自己効力感”が高まるからです。自己効力感は自信につながっていきます。自信が高まることで『自分はもっとできる』と考えるようになるので、より高い目標にチャレンジするようになるのです。また、自己効力感の高い人は、逆境でも努力を持続しすぐれた成果を上げやすくなります。そして、もう一つ重要なことは【適時フィードバック】することです。人は、達成した成果について明確なフィードバックがある時、よりモチベーションを高める。といわれています。私たちは、評価されることを望んでいるのです。

 ここに、部下とのコミュニケーションのポイントを挙げておきます。
※部下の悩みや課題を聞き出す、アクティブ・リスニング。
※アクティブ・リスニングを通じて部下が出してきた課題に対して、自分の考えを押し付けない。
※部下への期待を部下自信とシェアする。

《目標の連続》

 六千年の歴史も七十年の人の一生もいわば果てなき山登り、
 あの峰を越えたらと思う峰を越えても、
 なお行く先は山また山に汗を絞る習い

 徳富蘆花

 ある目標を設定して行動を起こして、やっと実現したかと“ホッと”するのもつかの間で、目の前にはまたまた大きな山が現れている。そして、新たな気持ちでその大きな山にチャレンジしていく。このような連続が私たちの人生であり、大切なことは常に目標を設定して、勇気をもってチャレンジしていくことだと思います。

 ピーターの法則にもあるように、人は目標を達成すると瞬間的に力が抜けてしまいやる気を喪失してしまいます。従って、複数の目標を持つことが必要なのだと考えています。

《目標管理に思うⅡ》

 “ゆがめられた目標管理”・・・一倉定 著から

 F社の工場長は、非常に話のわかる人で、人間関係信奉者であった。同社は受注生産なので、営業課長が引き合いを持ってくると、設計・資材・製造の各課長を集めて『図面はいつできるか、その図面が出てから何日で資材・外注品の手当が出来るか、そうしたら、製造課ではいつ完成するか』ということをきき、その結果で納期の返答をしていた。各課長は、早く出来ない理由を、縷々並べ立てる。結局は、相当長い納期をもらわなければならない、ということになる。当然、営業課長は承服しない。そんなことでは受注はおぼつかないからだ。そこで、また話し合いが行われ、若干納期をつめて『これ以上納期をつめるのはムリだ。営業課長はそれでお客に納得するように話をつけてくれ』というようになることがオチなのであった。営業課長はシブシブ承知する、という結末になる。当然のこととして、営業成績はあまりかんばしいものではなかった。
 たまたま、筆者がこの会社のお手伝いをすることになり、上記の事を知ったのであるが、ご意見番の立場として、この工場長に苦言を呈したのである。
 『あなたは、社内の人々の立場をよく理解し、人間関係を円滑にしようとしている。しかし、それは間違っている。社内の人間関係や立場を尊重するというが、そのシワよせは、納期の遅れとなってお客様にいってしまっている。いったい、会社はだれのおかげで食っているのか。お客様のおかげてはないか。そのお客様を犠牲にした人間関係は、まったくの誤りではないか。お客様を忘れる会社は、お客様から忘れられる。そうなったら会社はつぶれる。会社をつぶして、なんの人間関係か。それこそ最悪の人間関係である』
 と歯に衣を着せぬ直言をするとともに、“生きるための要請”についての考え方を説明したのである。じっときいていた工場長は『わかった、自分の考えが間違っていた』と率直に反省した。実に立派な人である。

 その後、その会社の課長たちは、もっともらしい理屈をいわなくなった。そして、業績も上がった。

《目標管理に思うⅠ》

 “ゆがめられた目標管理”・・・一倉定 著から

 某社の重役をしている人が、かつて製造部長であった時のことである。工場見学でその工場を訪れたところ、工場のどこに行っても『本年度の目標、工数三割削減・・・製造部長』という目標がかかげてあった。
 工場を見学し終わってから、私は目標について質問した。
 それに対して、彼は次のように答えた。
 
 『工数三割削減に、科学的根拠は何もない。ただ、今年度中にどうしても工数を三割しなければ、我が社は激烈な競争に打ち勝って生き残ることは出来ない、と製造部長の私が判断したからだ。それ以外に何もない。そして課長たちには、各自どのようにしたらこの目標が達成できるかを考えさせ、計画書を提出させた。私の役目は、この計画書をチェックすることだ。とはいっても、これは容易なことではない。工数削減は今年初めて行うのではない。会社創立以来10年間毎年行っているのだ。その上さらに三割を削減せよというのだ。一通りや二通りの努力で出来る相談ではない。だから各課長は、あれは出来ない、これもダメです、その理由はコレコレです、といってくる。
 しかし、私は絶対にこれに耳を貸さない。一つ一つ理由をきけば、もっともな理由があることは初めからわかっている。もっともな理由をきけば“私も人間だ、出来ないことは仕方がない”といいたくなる。またそうすれば“話のわかる部長だ”といわれることもよく知っている。
 しかし、私が話のわかる部長になってしまったなら、会社はどうなるのだ。工数三割削減どころか、一割も出来ないだろう。私は、鬼製造部長になるよりほかに道がないのだ。そして、あくまでも部下に目標達成を要求しなければならないのだ』

※目標達成の意味・目標必達の強い決意が伝わってきます。 

《目標管理とプロセス活動》

 目標管理制度を運用されている、企業や組織は数多くあることでしょう。私も、人事考課制度の一環として二十数年にわたり目標管理制度の提案⇒構築⇒評価といった流れでお客様と一緒に考え、悩んできました。

 まずは、定量目標や定性目標の設定からスタートします。一例を挙げれば、売上目標・利益目標・スキル目標・能力開発目標・クレーム0目標といったような内容になるでしょう。当期の企業目標を何に設定するかは、企業の現状によって選択されることになると思います。目標の設定にあたっては、定期的に自社の現状把握・現状分析が必要になるでしょう。弊社では、財務分析・SWOT分析・業務質問票分析などの手法で全体的な視点からの分析を進めています。

 次に目標が設定できたら、目標を達成するためのプロセス活動に介入していくことになります。結果は変えることが出来ませんが、結果が出る前工程(プロセス活動)は、どんどん変えることが出来ますから、やってみて上手くいかない場合にはやり方を変えてみる必要があるかもしれません。

 次に、私はチーム目標の達成が重要だと考えていますので【チームのプロセス活動】に介入します。具体的には、チームリーダーに対しての【リーダーシップスキル】【動機付けのスキル】【コミュニケーションスキル】【問題解決のスキル】の研修を実施して身につけてもらいます。これらのスキルは組織を動かすためには必須です。今求められることは、個々人の能力アップから一歩進めてチームの能力アップだと考えていますから、チームリーダーの役割と能力アップは重要な要素です。

 個々に焦点を当てることも大事とは思いますが、組織とかチームに今一度目を向けたいものです。

《目標管理について》

 目標管理といえば、P・ドラッカーのmanagement by objectives(M・B・O)が有名です。直訳すれば【目標による経営管理】となるのでしょうか!

 目標を使って《組織を一定の方向へ導いたり》《目標を使って変化を起こしたり》を狙うのだと思いますが、根本的に人も組織も目標を設定すると自動的にそこに向かっていくという機能を持っているようです。

 P・ドラッカーのM・B・Oを少し注意して読むと、最後にself・controlという言葉が隠れています。もう少し具体的に表現すれば、目標はノルマ目標のように他者から与えられるものではなくて、自分自身で考えて設定するものだ、ということです。モチベーションの違いを実感できるかと思います。

 私が現場で指導をして今感じている“目標を持って仕事に臨むことの意味”は、次の三つです。

➀組織として進むべき方向が必要であること。(ベクトルをあわせる)
 正しいか、誤りであるかは別として目標(方向)は必要である。 
➁殻を破ったり、マンネリを打破(イノベーション)するには、チャレンジ目標が必要であり、成長の為の道具と考える。
➂目標設定によって、達成のためのプロセスを考えるようになる。(考える組織の第一ステップ)

 目標を設定する際のポイントは《目標が達成された状態をイメージ》することである。

《問題解決のプロセス2》

 前回はロジカルシンキングによる問題解決について書いてみましたが、今日は問題解決の二つ目の方法をご案内します。

【ビジョンアプローチによる問題解決】

 ステップ1 現状把握
 具体的にどのようなことが起きているのかをヒックアップする
 ※不良品 ※事故 ※クレーム ※欠品等
 状況をできるだけ数量で表現する。
 視点としては・・・・
 時間《曜日・週・日・時》
 人
 現象《どのような状態》
 場所《行程・現場》
 機種《製品・商品・サービス》

 ステップ2 ビジョンの設定
 どのようになったら良いのか?あるべき姿・状態を明確にする

 ステップ3
 現状とビジョンが明確になったら、現状からビジョンに向かうプロセス上の問題・課題を明確にする 

 ステップ4 対策を
 プロセス上にある問題・課題に対して具体的行動計画をたてる

 ステップ5 ショートタイムチェック
 効果の確認をショートタイムで実施する
《行動計画どおり実施したのか・しなかったのか》
《結果は良かったのか・悪かったのか》
《悪かったとしたら次はどんな手を打とうとしているのか》

 ステップ1~5までのサイクルを回すことで問題が解決に進んでいきます。
 

 

 

《問題解決のプロセス》

 今年の10連休は、GYAOで韓国ドラマを見ていました。主に時代劇が中心だったのですが、問題が発生して解決して“ホッ”とすると、またまた問題が発生して『ハラハラドキドキ』の状況でした。ただ、この『ハラハラドキドキ』にすっかりはまってしまいました。

 事業も次から次と問題が発生します。この直面する問題を解決しながら前に進んでいくことが【経 営】の重要なプロセスです。時代劇の頻度で問題が発生することはないとは思いますが、間違いなく定期的にクレーム・事故・トラブルが発生します。

 弊社では、問題解決のプロセスに2つのアプローチを提案しています。

【ロジカルシンキング】
 これは、2つのロジックツリーを使用する方法です。比較的簡単に使用でき《事故・クレーム》等既に発生したものに有効です。
 まず、原因用ロジックツリーで発生してしまった事故・クレーム等の原因を探すことからスタートします。原因を深堀して細分化することが重要です。トヨタでは深堀を五段階実施するといった有名な話があります。ナゼナゼ問答方式で詰めていくと責任追及になりがちですが、事実・要因追及に意識を向けてください。
 複数の原因を見つけたら、次は原因の優先順位を決定することになります。すぐに手を打たないとまたクレーム・事故が発生してしまうような原因が優先度が高いことになります。
 ステップの3は、優先度の高い原因に対して対策をたてるということになります。5W2Hで具体的にすることがポイントです。結果をしっかりと評価する必要があると思います。再発しないように対策プロセスを定着することが重要だと考えます。

 次回もう一つのアプローチ方法をご案内します。

 

《目標の捉え方》

【現在と未来の扱い方】・・・・・・神田昌典

 できる経営者は
 未来から逆算して・・・現在を経営する

 できない経営者は
 現在を積み上げて・・・未来に乗り遅れる

 目的志向な経営者は『5年後はこうなるから、現在、こうしなければならない』と考える。

 それに対して、物まね経営者は『現在こうしているから、5年後はこうなる』と考える。

 変化の早い時代では、積み上げではなく、5年後から逆算して経営しないと乗り遅れる。

※積み上げアプローチとデザインアプローチについて、神田さんらしいコメントです。