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《トヨタ 子ども手当4倍》

【トヨタ自動車 子ども手当4倍】
 ・・月額2万円に 配偶者手当は廃止に・・

 トヨタ自動車は来年1月以降、段階的に配偶者手当を廃止し、子ども手当を現行の4倍に引き上げることで労働組合と大筋合意した。

 労組は九月の評議会で提案受け入れを正式決定する。子どもを抱えた世帯を支援する政府の方針に沿った措置といえる。

 子育て世帯の場合、社員の配偶者が無職か年収103万円以下の場合、配偶者手当は月額19500円を支給し、子ども手当は一人5000円ずつ支払っている。新制度では配偶者分を廃止し、子ども一人につき一律2万円を支給する。

 トヨタは専業主婦世帯が一般的だった昭和20年代に家族手当などの支給を始めた。現在は共働き世帯の方が多く、制度も見直すことにした。
 
                     読売新聞の記事より

《キャリアパス一考》

 等級制度と並行してキャリアパスの導入を検討する企業・法人が増えてきましたが、“ローテーションルール”の視点からポイントを考えてみたいと思います。

【ローテーションルールの大枠】
① 業務上の二―ズ及び各人の能力、適正に応じた配置を通じて能力開発のためにローテーションをルール化する。
② 各職位については、入社後十年間において原則として三つ以上の異なった職務を経験するように異動をおこなう。一つの職務の在職年数は、三~六年をめどとする(事業所間または部門異動はこれに含める)。ただし、専門性強化の視点から例外はありうる。
③ ある特定の職位については、入社後十年間において原則として二つ以上の職務を経験するように異動をおこなう。一つの職務の在職年数は、三~六年をめどとする(係間、課間、部間、事務所間異動はこれに含める)。
④ その他の職種、および各職位の②、③以外の人については、①の視点に立った個別の異動をする。

 担当職⇒監督指導職⇒管理職という職分異動のプロセスでどのような職務を経験させるかといった視点は、人事戦略上重要なポイントだと考えます。

 職位・・・役職のランク
 職種・・・業務の名称 (営業・事務・製造等)
 職務・・・担当業務
 

《昇格管理について》

 人事管理のなかで昇格は重要な役割を担っていますし、社員も関心が高い処遇のルールだと考えています。何故ならば、昇格するか否かで社内でのステイタスや賃金も違ってくるからです。早く昇格したいと思うのは自然であり、この制度はそれを狙っているわけです。

 そこで、一般的に昇格には“卒業方式”と“入学方式”とがあるといわれています。

 卒業方式は、現在格付けされている等級での職務・役割が充分遂行できると判定されたならば、上位の等級での職務・役割も遂行できるであろうということで昇格させる方法です。

 いっぽう、入学方式は、現在の仕事が十分出来た場合、上の仕事の一部を担当させて上の仕事を遂行する能力があるか否かを判定して、できると認定したら昇格させる方法です。

 下位等級は現在の仕事が出来れば、次の仕事のレベルも遂行できるであろうとの考え方で、昇格させる“卒業方式”で昇格させてもそれほど問題は無い場合が多いですが、上位等級では、求められる職務・役割レベルがまったく異なってくるため、仕事を実際に与えてみて、遂行できるか否かを十分検討して昇格させる“入学方式”をとるべきです。とくに、一般職から監督職階層への昇格、監督職から管理職階層への昇格は、求められる職務・役割が大きく異なるため、卒業方式での昇格には問題があるということになります。

《限定正社員制》

 賃金総研グループ月例研究会で《総合職・一般職》という複線型人事制度についての説明を受けてから、早いもので二十年程が過ぎました。最近は《限定社員》といった表現でマスコミも取り上げています。
 
 今日は、読売新聞の記事からご紹介します。
※“限定正社員制” 働き方多様

 地域や時間、仕事内容を限定して働く『限定正社員』制度を導入する企業が増えている。育児や介護など制約を抱える人たちの選択肢にもなり、限定正社員のまま管理職になるケースも出てきた。国も普及したい考えだ。

※転勤を伴わず
 大手インキメーカー『DIC』千葉工場で働く桑名恵美さん(47)は、2012年に知的財産部の担当課長になった。
 二人の娘がいる桑名さんは、勤務地を自宅からの通勤圏内に限定する『地域限定』の正社員として働いている。これまで同社では転居を伴う転勤を承諾することが課長昇格の条件だったため、主任のまま『課長に近い仕事をする』状態が続いていた。
 しかし12年に制度が変わり、課長級も『地域限定』で働けるようになった。転居が無い分給与面では資格給の一部が減額になる。桑名さんは『後進のためにも道を創っておきたい。転居を伴う転勤を経験しなくても十分管理職は務まる』と話す。
 現在、地域限定で働く課長は8人。うち5人が女性だ。『男女を問わず、社員のニーズは多様化しており、画一的な対応では優秀な人材を生かし切れない』と同社担当者は説明する。
 一般的に、正社員とは①無期雇用②直接雇用③フルタイム勤務 の条件を満たした労働者を指す。
 これに対し、限定正社員は勤務地や仕事内容、働く時間が限定されているものの、正社員と同じく無期雇用の労働者を指す。勤務地などが限定されている分、給与が低く、昇格昇進にも上限がある場合が多い。
 限定正社員を導入する企業は増えており、DICのように管理職への道を開く企業もある。

《賃金制度を持っている企業》

 あるブログを読んでいたら興味深い内容の記事でしたので、触れてみたいと思います。

 データは、経済産業省の『中小企業の雇用状況に関する調査』からなのですが、中小企業で定期昇給を含む賃金制度を持っている企業は、49.3%と半数以下に止まっているという内容です。規模別に見ると、社員数20人以下規模で25.1%、21人~100人以下規模で53.4%、100人超規模で71.6%となっています。

 実に100人規模以下企業の半数以上が賃金制度を持っていないという結果です。ここで考えてみたいことは賃金制度の必要性についてです。賃金制度では通常は、定期昇給・昇格・昇進・賞与等のルールを確立し社員の納得感を高めることを目的に制度設計をしますが、これが個人のモチベーションやパフォーマンスに直結するかは疑問です。なぜならば、ハーズバーグの理論によれば、賃金・給与は≪衛生要因≫であって動機付けにはならないと言っているからです。もう少し補足すると、動機付けにはならないけれど不満要因にはなってしまうと彼は説明しています。

 困ったことに、積極的な動機付けにはならない代わりに不満を呼び起こす結果になってしまうのです。ですから結論を言うと、納得感の高い賃金制度を構築することは≪社員の不満≫を防ぐことの効果にはつながるといえそうです。

 私が実務を通じて特に感じているのは、社員への説明会で≪成績別モデル賃金≫を使用して年齢に応じた賃金水準や昇給金額を示してあげると安心した表情をしてくれます。今の会社に10年勤務した場合、20年勤務した場合の賃金がおおよそ把握できることになるわけですから。

 安定した雇用・社員の定着といった面からも賃金制度は必要になるのではないでしょうか。

《脱・時間給の議論》

 甘利経済財政大臣は、今秋にも再開を予定する「政労使協議」で、政府の新たな成長戦略に盛り込まれた、仕事の成果で給与を決定する≪脱・時間給≫の新しい働き方をテーマにする考えを示しました。
 東京都内で記者団に対し、『新しい働き方の理解を進めていく場になるなら、再開してもいい』と述べたようです。

 給与制度の歴史を振り返ってみれば、
※年功給  時間=お金(給与)
※職能給  能力=お金(給与)
※成果給  成果=お金(給与)
 以上のような考え方で給与制度が発展してきました。

 今は、多くの企業は等級別に“下位等級社員”に対しては《時間=お金》という評価軸を中心にして、“中位の等級社員”に対しては《職務能力=お金》という評価軸を中心にして、“上位等級社員”に対しては《成果=お金》といった評価軸によって給与が決定されていることと思います。

 政府の考える《脱・時間給》とは、いったいどのようなものなのか興味がありますね!

《非正規向け資格創設》

 読売新聞からの記事です。

 政府は7日、非正規雇用の人の待遇改善や正社員への登用を進めるため、非正規雇用を対象とした資格制度を創設する方針を固めた。主に接客能力など現場での『働きぶり』を評価する仕組みで、六月下旬に決まる新成長戦略に盛り込む。

 新たな資格は①流通②派遣③教育④健康の4業種で、接客などの対人サービスに従事する非正規雇用者を対象とする。
 業界団体が厚生労働省からの委託を受けて資格認定をすることで有用性が高まり、正社員への登用や転職のアピールポイントなどになるとみられている。企業側にとっても、非正規雇用者の自発的なスキルアップが見込める。
 資格試験には、上級・中級・エントリーの3段階を設ける。筆記試験に加え、実務経験の長さを重視するほか、販売やクレーム対応といった接客の実演も行ってもらう評価方式にする。

 今、有期雇用から無期雇用へといった大きな動きが一つあります。また、無限定社員・限定社員といった考え方も中小企業レベルまで広がってきているように感じます。
 社員のモチベーションの維持と同時に人事制度に対する考え方も大きく変わろうとしています。

《能力給って?》

 能力給とは、本人の職務上の肩書で給与区分を決めるのではなく、本人がどれだけのスキルを持っているか、あるいはどれだけ多くの仕事ができるかを基準に給与水準を決めることです。

 能力給の魅力はなんでしょうか! 経営者の立場からすると、柔軟性があるということでしょうか。能力レベルに応じた等級管理を行うことで、同レベルの社員の交換・配置転換が容易にできます。また、能力給は社員にとっては広範囲のスキルを習得したいという意欲をかりたてるものになります。昇給・昇格・昇進等が比較的明確になっていますので、野心があっても昇進のチャンスがほとんどない人の欲求を満たす助けにもなります。

 逆に欠点は何でしょうか! 『頂上に昇りつめてしまう』人がいることです。能力給に必要となるあらゆるスキルを学んでしまい欲求不満に陥ってしまうのです。いわゆる“ピーターの法則”が働いてしまいます。

 従って、給与体系をデザインする際には≪能力≫ ≪役割≫ ≪業績≫がバランスよく反映できる制度に留意したいものです。

《賃金制度の構築》

 賃金制度構築のポイントは『属人給部分の廃止・縮小』です。属人給とは『成果や能力に関係のない、人の属性に関する要素で決まる賃金』のことです。具体的には、年齢給・年功給・家族手当・住宅手当等になります。また、学歴や男女の区別も今日では必要ではありません。

 これらの要素を極力廃止・縮小して、基本給部分は職務・職責の大きさで決まるように設計します。本給、昇格給、役職手当等でコントロールすることになりますが、貢献度に応じて賞与はポイント式を採用しダイナミックに差が出るようにします。
 
 以前から、成果型賃金か職能型賃金かというような議論がありますが、中小企業の場合には大企業の事例や人事制度の教科書に惑わされずに自社にとって最も有効な賃金制度をオーダーメイドで構築すればよろしいと思います。

 あえてもう一言付け加えれば、これから20年も30年も今構築した人事制度を使い続けるという会社はないでしょう。賃金制度は会社の変化に応じて刻々と変化するのです。ですから、どのようにも変化できるような柔軟な弾力性のある制度内容にしておくことのほうが大切です。

《ベアの原資を管理職へ》

 興味深い記事を読みましたので、ご案内したいと思います。

 私も、三月に入って2社ほど昇給・ベアに関しての相談を受けました。
 確かに、消費税の増税が控えていますので望ましいことだとは思うのですが、あるブログの記事では『ベアの原資があれば、管理職に回すといった考えもあっていいのでは!』とありました。

 私も共感しました。

 今、現場では『役職』になりたくない現象が起きています。いわゆる『昇進』を嫌う社員です。
 彼らは『多少の手当てがついても、責任が重くなるのは嫌だ』と言います。
 裏を返せば、役職に対する手当てが少なすぎるのでしょう。金銭面だけではないのかもしれませんが、さしあたりベアの原資を役職手当の増額に充てるという考え方には賛成したいです。

 あるところでは、上位等級の本給をダウンしてその分を下位等級に回すといった逆の方法を選択しようとしていました。瞬間的に下位等級の社員は喜ぶかもしれませんが、組織運営の大切な社員(管理監督者)のモチベーションが落ちたり、離職に繋がったりしたら大変な事態です。

 魅力のある処遇・人事制度にしたいものです。