月別アーカイブ: 2015年12月

《新年に向けての目標設定ポイント》

 今年ももう少しですね。今日は、新年の目標設定のポイントについて確認してみたいと思います。

 目標を設定したのに、“達成できる人” “達成できない人”がいますが、どうしてだと思いますか?
 その原因が【目標設定の方法】にあるかもしれません。

※目標がネガティブな設定になっていませんか? 
 目標の設定にあたっては、ネガティブなマイナスのエネルギーではなくて、ポジティブなプラスのエネルギーを使うことが重要です。
 例えば、
 『負けたくない』ではなくて、『勝ちたい』といったような表現です。
 『けんかをしない』⇒『仲よくする』
 『散らかさない』⇒『きれいにする』
 別な言い方をすれば、【否定的な言葉】ではなくて、【肯定的な言葉】による目標設定が望ましいということです。

 否定的な表現を《脳》は、次のように認識してしまいます。
 負ける+ない
 けんかする+ない
 散らかす+ない
 
 つまり、あなたが選ぶ言葉が『否定語』であったなら、先に《ネガティブな自分》をイメージしてしまいます。《負けた自分》《けんかしている自分》《散らかった状態》・・・・・。人は、イメージで行動しています。イメージしたことを実現していきます。結果的に実現したくないものを実現してしまうということが起きます。

 実現したい事を、肯定的な言葉を使って目標設定してみてください。 きっと上手くいきます。

《繁盛店》

 先日、十数年前に会社の設立から店の移転を含めての経営指導をやらせて頂きましたレストランで久しぶりにランチを楽しんできました。

 10年ぶり位でしたので、私のこと分かるかな?と思いながら入店しましたが、分かったらしくて声を掛けていただきました。

 時々テレビで特集されたりしていますが、放送日の週末は大行列が出来たりする《繁盛店》です。私が伺った日も11時半頃だったのですが、お客様はいっぱいでした。食後コーヒーをご馳走になりながら社長と少し話をしたのですが、色々と考えさせられることがありました。

 お店は30年以上の歴史があって、現在は2代目の育成が確実に進んでいてそろそろバトンを渡せる状況なのかな!と感じました。
 社長の話の中に
 『最近忙しくなってきて!』というものがありました。
 “えっ、以前から大繁盛だったじゃないの!”というのが私の率直な感想だったのですが、そのまま帰りました。

 帰ってから【社長のイメージしている繁盛店と私のイメージしている繁盛店】のレベルが違うことに気付きました。満足することなく、常に高い志を持って仕事をしている姿勢にちょっと感動しました。

 “継続は力なり”は、私の好きな言葉ですが、努力したことの結果は裏切ることなく何時か訪れるものだな!と感じさせてもらえた瞬間でした。

《モデル賃金と昇格》

 給与体系をデザインする際には、通常【モデル賃金】を計算して提示します。一般的には【Aモデル賃金】【Bモデル賃金】【Cモデル賃金】といったように、成績別モデル賃金になります。

 例えば、大卒22歳で入社して成績Aを取り続ける場合の、あるいは成績Bを取り続ける場合の年齢別の仮説賃金モデルということになるのでしょう。この場合には、各等級における最短滞留年数を設定して昇格スピードをコントロールしていきます。成績Aの場合には最短滞留年数を2年、Bの場合には3年というように成績が落ちるに従って最短滞留年数は逆に長くなっていきます。

 もう一つは、昇給号数のコントロールをすることになります。成績Aの場合には6号昇給、成績Cの場合には3号昇給といった具合にです。従って成績の優れているAモデルの場合には昇給金額も多くなりますし、昇格のスピードも速くなりますから、それに伴って年齢別のモデル賃金もBモデル・Cモデルと比較して大きなものになります。

 あくまでも、これはモデル賃金を描く場合の考え方であり実務運用面では、【等級適正】【経験年数】【人事考課の結果】を総合的に勘案して昇格・昇進を実施していくことが望ましいと考えます。

《人事考課の要素》

 今日は、人事考課の評価基準となる実績評価と能力評価の評価要素の確認をしたいと思います。

【成果実績】
 1 目標達成度
 2 量的実績
 3 質的実績
 4 チャレンジP
 5 業績貢献度
【取組姿勢】
 1 規律態度
 2 協調性
 3 積極性
 4 責任感
 5 報連相
【能  力】
 1 実務知識
 2 理解力
 3 判断力
 4 技 術 
 5 企画力
 6 交渉力
 7 指導力
 8 判断決断力
 9 企画立案力
10 折衝渉外力
11 指導統率力

 以上のような要素を基準に、各等級ごとにウエイト調整をして人事考課に臨むことになりますが、絶対評価の視点・相対評価の視点と課題が残ります。

《賞与の時期になりました》

 師走に入り人事的には《冬期賞与》季節になりましたが、皆様のところではどのようにして賞与の金額を決定しているのでしょうか!今日は賃金総研グループでの賞与計算方法について書いてみたいと思います。

 賞与は通常年に2回、会社のその期の業績や社員の業務の実績等を考慮してまず支給総額を決定します。支店ごとやチームごとに支給総額をコントロールする場合もあります。

 そして、これを安定支給部分たる(基本給比例分)と刺激給要素を持った(成績比例分)とに分けて支給します。その際には、【基本給比例分】と【成績比例分】の割合を50% 50%でスタートをするのがよろしいかと思います。ただし、管理職の場合や決算賞与を支給する場合には【成績比例分100%】とするのがよいでしょう。

 次に、これらの配分比率を決定した後に成績別配転表により個別決定を行います。

 成績別配転表は、弊社ホームページの資料編にアップしてありますので、ご参照していただければ幸いです。

《見える化とモチベーション》

 キャノンの事例から

 キャノンでは、生産革新によるカイゼン活動が日常活動の中に埋め込まれている。なかでも、複写機をはじめとする映像事務機を生産する茨木県の工場では、『一秒の視点』をスローガンに作業効率の徹底追及が続けられている。

 カイゼンを継続させるさせるための『月一改善』や『週一改善』『品質朝市』といった改善を実践する場が仕組みとして埋め込まれている。

 こうした仕組みに加えて、キャノンが重視しているのが『人づくり』である。

 カイゼンは現場の主体性・自律性がなければ定着しない。他の人から言われてやっているというカイゼンでは長続きしない。現場の社員自身が当事者意識を持ってカイゼンに取組むかどうかが大きな鍵となる。そのために、カイゼンの【効果の見える化】に熱心に取組んでいる。

 例えば、セル生産に取組んでいる社員は毎回、目標生産台数に到達した時刻を実績として記録する。それを前回の記録と比較して、どれだけ作業の効率が上がったかを認識し、その理由を解析する。

 すると、『部品の配置方法を変えてみたら、昨日より1分早くなった』などの成果が数値としてハッキリ『見える』ようになる。自らの知恵・創意工夫が具体的な効果として【見える化】されることで、社員のモチベーションはさらに喚起されることになるのです。

《経営計画の策定と実施運用》

 経営計画の策定と実施・運用までを各ステップごとに確認してみましょう!

※経営理念の作成・確認
 社員に対して経営者の思いを伝える
 自社の価値観や使命などを示す
※経営ビジョンの作成
 顧客に対して我社の思いを伝え共有できるものにする
 シンプルに表現する
※経営基本方針の策定
 経営理念・ビジョンに基づき、会社の方向性を示す
※短期事業計画の作成
 1年間の経営数値目標を設定する。
 月別の数値目標(予算)を設定する
※中長期事業計画の作成
 5年程度の数値目標を1年ずつ設定する
 10年後の目指すべき会社イメージを明確にする
※経営計画の書式化
 経営理念や個別方針などの『方針編』と
 事業計画などの『数値編』に分離してまとめる
※経営計画発表会
 顧客・金融機関を招待する
 社長が方針・数値目標を皆に発表する
※実施・運用
 事業計画書に実績を入れていく
 計画通り進んでいるかチェックする
 経営計画は毎年見直し修正する