新年も早いもので四日となりました。弊社も年賀状を昨年末に何通か出したのですが、直接被害を受けたお客様も何社か有り、例年の文面と違った内容で【新年の御挨拶を記載しない】送付させて頂きました。
昨年の書き込みは、私が業務として大切にしている二つの視点【ビジョンビルディング】と【ポテンシャルの発揮】を中心にしたものになっていたかと思います。組織も個人も目指すべき方向を明確に定めること【ビジョンビルディング】と潜在能力を発揮しながらそのビジョンの実現にチャレンジすることが大切だと考えます。
今年も、このような視点で書き込みを続けてみたいと思っていますので、時々覘いてみてください。宜しくお願い致します。
私たちは、自分が【真実と考えている】自分のイメージにしたがって行動します。
例えば・・・・・・・※先入観によって
例えば・・・・・・・※習慣によって
前回も書き込みましたが、私たちは『思い込み』によって行動し、様々な影響を受けながら生活しています。したがって『心の中の真実の質と量』を常に向上させることが大切です。心の中の真実は私たちを自由にします。不完全な真実は私たちを解放しないで、むしろ拘束します。
私たちは批判的な目で自分の『信ずる心のしくみ』をチェックする必要があります。
●『自己開発を妨げる先入観』を持っていないか？
●『古い無意味な伝統』が新しい生き方を妨げていないか？
●『これでよい』または『こうでなければならない』という思い込みが強すぎないか？
このような設問は全て思考方法の問題です。私たちの思考が私たちの行動を決定しているのです。【思考方法を変えよう】 【そうすれば、あなたが変わる】 【あなたの行動が変わる】 【あなた自身が変わる】
『信ずる』ことの質と量が行動を決定し、日常生活を決めます。
仲間うちで、誰かをこっそりターゲットに決めて、そのターゲットに一人ずつ『気分が悪いんじゃないの？』『ずいぶん顔色が悪いね！』と話しかけていく。やがて、彼は洗面所に入って鏡をのぞきこむ。ほどなく気分が悪くなり、身体が弱ったような気になる。ついには本当の病気になって寝込んだり、家に帰ったりすることもある。
人間の神経系は、『真実だと考えたりイメージしたり』したことに適切に反応するように出来ている。ポイントは、『真実だと思い込んだこと』の影響を受けるということです・・・・真実ではない！
私も、幼稚園に入るころ身体が弱くて一年位医者に通って治療を受けていました。足に随分と注射をした記憶があります。小学校に入ってからも暫くは、体育の授業は見学。いつの間にか、自分は『身体が弱いのだ』と思い込むようになりました。ところが、小学三年生の時に学校が合併になって、新築の校舎・新しい先生・新しい友達と環境が激変したのです。身体の弱い自分を知っている人もいなくなり、先生や友達は『私に普通に接してくれました』こうして体育やクラブ活動等を通常に行っていくうちに『身体が弱い自分』って何だったのだろうと感じ始めました。
今考えると、【思い込み】の影響を受けていたのだと思います。この【思い込み】をポジティブに利用することも出来ると思います。砂糖で作った錠剤を『とても良く効く薬ですよ』と与えられた患者さんに、薬と同様の効果を発揮すると言うプラシーボ効果のようにです。
この『思い込み』少し考えてみる必要がありそうですね。
О・J・Tを扱った本には、次のようなポイントが記載されています。
①知識(解答)を与えるのではなく、考え方やアプローチの仕方を身につけさせる教育
②一方的に教えてやる、教えてもらう関係でなくなる
③同等の、若しくは異質での知識や経験レベルの相互啓発が大事になってくる
④上司は教育・育成における先生であるよりも、学習のリーダー・成長のための相談相手になる
⑤個性や創造性を尊重する教育
⑥やりがい、生きがいを発見していく教育
とあります。
最近の読売新聞のインタビュー記事に、このような内容のものがありました。
恩師の担当は数学。余計な事は言わず授業を淡々と進めるが、簡潔で明快でした。おかげで数学は苦手にならずに済んだ。当時は特に感じなかったが、大学で教える側に立つと、論理的でなければ授業は簡潔で明快にならないと実感しました。論理は、知性の基本です。恩師の姿勢は、『教え過ぎない』だったと思います。大学教育でさえ懇切丁寧な指導が良しとされる風潮が出てきているが、それでは学生の自分で考える力が育たない。
慶応大学塾長 清家篤さんのインタービューより
人事評価についての書き込みも最終回になりました。第七回目です。
【昇格・昇進、教育訓練への活用】
これまでも述べてきたように、成績評価は賞与や昇給だけでなく、昇格・昇進・配置・教育へも活用していただき、人材育成の基本システムとして活用することが、是非必要といえる。
①昇格・昇進への活用
上位等級に上げる時の昇格条件として、これまでの下位等級で連続してＡの成績をとることが要件とされるが、この場合でも、上位等級に上げたならば成績が平均より下がることが懸念される場合は、上位等級に上げることをしばらく見合わせたほうがよい。この場合、上位等級の等級適正なしと判断する。(現実的には、若い社員の昇格判断にもこの等級適正の判断を活用したほうが良いケースが多い)
②教育訓練への活用
成績評価の結果を本人にフィードバックしている進んだ企業もあるが、まだまだ少数にすぎない。特に、Ｃ・Ｄクラスの社員へのフィードバックがなされていないのが実情である。
Ｃ・Ｄクラスの者が、教育訓練ニーズが最も高いグループであり、連続してＣ・Ｄをとることがないよう、是非個別指導が必要である。Ｃ・Ｄクラスは放置せずレベルアップをはかることが、企業発展の為にも重要といえる。
③ОJTへの積極活用
中堅・中小企業の場合、売上目標などの業績評価を毎月行うことも、有効なОJTの一環であり、業績志向の強い企業とか成長力のある企業には望ましい使い方だといえる。目標達成度評価シートには、社員の日々の『意欲と努力の結晶』である実績がストレートに評価できる仕組みがベターであり、教育効果も高まってくる。
【評価制度は企業オリジナルで】
①実績評価の作成実施
これまで、実績評価の評価項目として次のものが伝統的に使用されてきたが、中堅・中小企業では、実績評価が抽象的で違和感が大きいという会社が多い。
《実績評価項目例》
実績評価・・・・・・・・・・ Ａ 成 果・・・・・①仕事の正確性 ②仕事の速さ ③計画達成度
・・・・・・・・・・ Ｂ 情 意・・・・・④規律性 ⑤積極性 ⑥協調性 ⑦責任性
したがって、ここでは、実績評価をズバリ評価できるような、下記の４種類の業績評価項目を参考に供した。是非自社版として基準数値を作成したうえで活用いただきたい。
そして、これらの業績が本人の自己評価で期末棚卸ができて、目標達成度が評価されることが最も望ましい。
《業績評価項目例》
評価項目Ⅰ・・・・①売上達成度 ②回収高達成度 ③粗利益率・額 ④経費率 ⑤事務処理度
評価項目Ⅱ・・・・①売上達成度 ②粗利益率・額 ③商品回転率 ④交叉比率 ⑤事務処理度
評価項目Ⅲ・・・・①売上達成度 ②利益達成度 ③業務達成度 ④業務水準度 ⑤努力困難度
評価項目Ⅳ・・・・①目標達成度 ②量的実績 ③質的実績 ④ﾁｬﾚﾝｼﾞﾎﾟｲﾝﾄ ⑤業績貢献度
次回に続く。
【成績評価の留意事項】
①標準分布
定時改定には、各人の等級レベルが適正に反映されることが必要であるが、そのためには、毎年二回行われる実績評価の結果と年一回行われる能力評価の結果を重要な資料として、昇給評価を作成し、それと直接リンクする形で行う。
最終の昇給評語と昇給号数との関係、及び標準分布率は次の通りとする。
昇給 評語 昇給 号数 標準分布
S ７ ５％
A ６ ２０％
B ５ ５５％
C ４ １５％
D ３ ５％
②指定席化・既得権化
成績評価を行う場合、陥りやすい一番大きな問題点として、『指定席化』『既得権化』がある。これは、Aの成績をもらう人は固定しており、本人の実績にぶれがあってもAをもらうような場合をいう。一方、Cをいつももらう人は、かなり努力して実績を上げても中々認めてもらえない傾向が生じかねない。
このような指定席化や既得権化をなくすには、昇格時にふり出し(平均のB)にもどすという原則運用が必要になる。
③集中化・分散化
評価者による評価癖として、分散集中の誤差、甘辛の誤差を生じることがあるが、これらは、成績評価の評価基準書をできるだけ客観的なものにし、評価者によるバラつきをなくすことが重要。評価者への指導による甘辛の傾向を是正する努力よりも、評価基準そのものの客観化が合理的で、現実的であろう。
④本人へのフィードバック
本人への評価結果のフィードバックは、特にC・Dをとった人に対する面談指導が優先されるべきで、これらの人に対するモラルアップ、改善指導が上司たる評価者の大切な任務となる。
次回に続く。
成績評価制度では、直接の管理監督者のみが評価者となる。それは、実際に部下に仕事を割り当て、管理・監督・指導を行い、結果について報告を受けて価値判断を加えながら評価を行うのは、直接の管理監督者であるからだ。もちろん、評価者の評価は信頼すべきだとしても、その評価結果に、評価癖が潜入する危険性があり、また、部門間の成績差も判断しがたいものがある。したがって、それらの評価誤差については、あとで別の上司が調整者として是正することになる。
※評価者・・・・・・・・評価者は、直接の管理監督者一人に限定される。間接の管理監督者や
上級者は、評価者の評価方法について指導のみを行う。
※調整者・・・・・・・・通常、直上の間接監督者がなり、評価誤差(甘辛誤差・成績格差の誤差
分散集中の誤差)を調整する。
【成績評価のステップ】
①等級レベルの確認(等級基準、職務レベルの確認)
本人が社内の人事等級、資格等級のどのレベルに位置付けられているのかをまず確認し、その等級に求められる職務レベル、つまり職務の困難度、責任度もしくは専門性の高さを確認する。
②目標方針の確認
その期の経営方針、部門方針とそのグループのアクションプランの再確認をする。
③職務行動の選択
実績評価、能力評価それぞれで本人の職務上の実績と職務行動のみをとらえて評価する。職務外の行動は対象としない。本人の人柄や人間性を評価するものではない。いわんや若い女性のマスクに惑わされるようではもっての他である。
ただし、それが流通サービス業での『顧客サービス』の評価になってくると、顧客満足度・顧客獲得度を大きくアップさせる要素となっているケースも多い。
④評価要素の選択
例えば、売掛金の回収が問題になるのはどの評価要素で評価するのか。『ホーレンソー』が悪く迷惑をかけたのは、どの評価要素を適用するのかを選択する。各評価要素ごとに、その成績評価基準に照らし、順次評価していく。
⑤評価段階の選択
各評価要素ごとに５・４・３・２・１の５段階の成績評価基準に照らして、評価段階を選択する。
５ 特に優秀 《抜 群》
４ 優れている 《優 秀》
３ 期待どおり 《良 好》
２ 不足あり 《努力要》
１ 支障あり 《問題有》
次回に続く。
引き続き『新・実力給と業績年俸制のすすめ』より人事評価制度について書きます。
ここでは、中堅中小企業の評価制度をどうするかをテーマとして考えていきたい。今の今でも、中堅中小企業の人事スタッフや役員の中に、大きなジレンマが残っている。それは、『職務分析』をやらないと等級制度が組めないという考え方であり、また、その等級に応じた『能力評価』を『絶対評価』としてやらなければならないという『呪縛』に今でもとりつかれていることである。
この『呪縛』を早く断ち切って頂きたいし、理論的な？『うしろめたさ』も一掃してもらいたい。新しい原理原則に立ってもらいたいところである。
あまりにも環境変化が激しいし、取扱い商品も、生産工程も変更につぐ変更が重ねられ、その変化のスピードは増すばかりである。三年ひと昔が一年ひと昔の急激なスピードで社内外の環境が変化している。このような中で、中堅中小企業は、新しい実力主義の考え方に立つべきであろう。それは、成果実績中心の実力主義である。
①能力がある者は実績をあげるはずだ。
②成果実績をあげた者は実力があるはずだ。
中堅中小企業では、②の考え方に立たないと生きていけない。『職務分析の研究』や『能力評価の研究』の成果は、大いに活用させてもらいながな、『成果実績中心主義』を最重視していきたい。その方法としては、年二回の実績評価を先行させ、その実績評価をふまえて、能力評価を行うやり方を大事にするということである。『分析的能力評価から成果実績主義による実力評価へ』というのが大原則である。極論をすれば、年二回の実績評価だけを行い、能力評価はスキップしてもいいくらいである。
次回に続く。
前回に引き続き『新・実力給と業績年俸制のすすめ』より人事評価制度について書きます。
成績評価制度の展開にあたっては次のように進めたい。
①等級基準、等級定義の確認をする。
②等級基準書に部門別等級基準書を作成する。【具体的に各部門でどんな仕事ができることが必要かを、仕事名で表示】
③等級基準書及びその期の経営方針、部門方針を基準として評価する。
④まず実績評価を行い『客観的評価』に努める。『成果実績主義』で①～③の基準で評価する。
⑤次に、能力評価を行い、前二回の『実績評価』と『一年間の職務行動』【職務行動記録簿に残す】により、各評価要素ごとに『客観的評価』を行う。
⑥以上のやり方で、④の実績評価、⑤の能力評価のそれぞれに、評価者が合計評価点【素点合計】までをつける。
以上により、『成果実績主義による客観的評価』を行うことができる。最終的な成績評語【S・A・B・C・D】は、部門間調整、全社調整の上で、標準分布を基準に決定する。
『成績評価制度』は、『実力主義のカギ』であると同時に、『人材育成のしかけ』でもある。それは、経営方針や部門方針をやりきるところに、実績評価の基準があり、実績評価をふまえて、能力評価が存在するからである。
実績評価のモノサシ
①個人別実行計画書【その期の重点目標の達成】
②目標達成度評価表【期末棚卸で自己評価】
③実績評価表【目標達成度中心】
能力評価のモノサシ
①等級基準書【全社等級基準】
②部門別等級基準書【部門別等級基準】
③能力評価表【等級レベルに応じたチェック】
次回に続きます。