読売新聞の投稿“ぷらざ”から

　四年生の男の孫が１０歳になった。娘からあまり聞きなれない『２分の１成人式』が小学校であると言われ、一月に参加してみた。２０歳の半分の１０歳まで元気に成長したことを祝う行事だ。

　児童は総勢９０人。少子化の時代、多く感じた。大勢の両親や祖父母で体育館はにぎわっていた。

　歌と合奏で幕が開いた。軽快なリズムの音楽に寒さも吹っ飛ぶ思いだ。児童が壇上に上がり、これからの抱負を述べていった。皆しっかりとした口調で、ちゅうちょする様子もない。

　中には、『お金をたくさんもうけてお母さんに楽をさせたい』と、殊勝なことを言う子もいた。
　
　最後のほうで孫の順番が回ってきた。『おけいこを増やしてしっかりやりたい。お年寄りも大事にしたい』と、普段活発な子ではないが、大きな声ではっきりいっていた。意外としっかりしている、と感心した。

　これからどんな大人になるのか。私も高齢なので新成人になるのを見届けられるかどうか。頑張っていきたいものだ。(杉並区・木村様　７７歳)

　何年か前に、自分の子供が１０歳の時に“２分の１成人・アファメーション”を小学校に提案して、皆さんに書いて頂いたことを思い出しました。一人ひとりしっかりした目標を描いていた記憶があります。
　
　その子たちが、今年成人を迎えます。１０年前に書いた目標、今どうなっているか興味があります。

　２００５年に“ザ・マインドマップ”・・・トニー・プザン著が発売されました。話題になったので、私も購入して読んでみました。

　センターにテーマとなる“言葉”を記入して、その言葉から連想する事柄をブランチ(枝状)に記入して展開していくといった手法です。ノートやメモを取る際に、従前は時系列にして直線状に記入していたものを、テーマを決めてブランチ(枝状)にしていきます。やってみた感想としては、言葉をシンプルにしたり色分けしたりして記入することで、全体の情報が目から一覧でインプットされてきます。問題を整理したり、対策を考えたりするときのツールとしては便利だと思います。

　私のもう一つの利用は、セミナーや初めての研修の時“マインドマップ”にテーマを記入し、各論についてはブランチにポイントを簡単な言葉にして展開しておきます。机の上において“マインドマップ”を見ながら進めると、言い忘れもなくスムースに研修が実施されます。

　最近のコミュニケーション研修で、マインドマップを使い始めました。言葉の確認のために、テーマを“しあわせ”に設定して、参加者に方々に“しあわせ”から連想する言葉を数個ブランチに記入して頂きます。次に参加者の皆さんで答え合わせをしてみます。実に興味深いのですが、“しあわせ”に関する個々人のイメージがバラバラであることが確認できます。美味しいものに幸せを感じたり、お金に幸せを感じたりといったように・・・・・・。

　コミュニケーションにおいて、言葉は媒体として重要な働きをしていますが、注意しておきたいことは【言葉に対するイメージの違い】があるということです。相手との間に、『どうもギャップがあるな！』と感じた時は、言葉の意味とかイメージの確認やすり合わせが必要かもしれませんね。

　お客様で、私の尊敬する施設長が“職員研修”で使用した資料からご案内します。

【部下の問題行動について】

　一般に問題行動といった場合の現象として
※規律を守らない　※ミスが多い　※協調性に欠ける　※チームワークに乏しい　※仕事の能率が悪い　※マナーが悪い　※ホウレンソウが出来ない・・・・等があります。

　ダメダメと言う前に『問題とは何か』を明確にしておく必要があります。職場における問題は、単に管理職や指導職の職員の主観的な意志や好みでとらえてはいけないし、問題の本質を正しくとらえなければなりません。

　通常、問題とは“あるべき姿と現状の姿とのズレを誰かが感じること”である、と定義づけられます。この定義に従えば職員の問題行動を見る場合には、次の視点(見方)
をもっておくことが必要です。

Ⅰ　あるべき姿としての一定の目標や期待値、基準やルールが示されているか
Ⅱ　現状の姿　つまり現時点でのその職員の達成度合や取組姿勢がどの程度の未達成や不具合の状態にあるのか
Ⅲ　そのズレを誰がどの程度具体的に感じており原因はどこにあるのか、特に職員自身が“問題”と感じている否か

　上記の事柄は現在取り組んでいる人事考課制度の業務・能力考課における考課基準や基本職務遂行チェックリストによって各項目を明確にしていくことと、リーダーとの面談により問題のズレは少なくなっていくことと考えます。

　お客様で、私の尊敬する施設長が“職員研修”で使用した資料からご案内します。

【リーダーとして人を動かすには】

　人は動機づけられた時に自ら変わります。このことをモチベーションと言いますが、これには外的なもの(外側からの強制)と内的なもの(納得して動く)とがありますが、持続性があり効果が高いのは言うまでもなく《内的な動機づけ》です。従って、部下を育てていくには内的モチベーションが基本となります。

　そして内的動機づけを起こさせるもっとも有効なのが『状況が人を動かす』というセオリーです。これは『人は命令によって動くのではなく自分がおかれている状況を正しく認知し、行動の必要性を納得できた時に自ら動くものである』という考え方です。

　ですから行動に移す時には、お互いがその時の状況認識の共有化が大切ですし、何のために動くのかその要望事項について具体的に示していくことが必要です。

Ⅰ　必要性(何故そのことが必要なのか)
Ⅱ　目標水準(どこまでやれば良いのか)
Ⅲ　結果のメリット(どのような期待・成果があるのか)
Ⅳ　支援策(実現のためにどのような支援が必要なのか)

※次回は引き続き“部下の問題行動について”をご案内します。

　お客様で、私の尊敬する施設長が“職員研修”で使用した資料からご案内します。

【リーダーに期待すること】

　当法人としての方針を実行するためにリーダーは自分で理解し部下に伝えてまとめていく役目です。

　職場リーダーは、リーダーと言っても現実にはプレーヤーとして一般職員と同じように日常業務の一部を担当することが多いですが、期待される役割意識や役割行動には大きな違いがあり、そこに職場リーダーとしての意識付けの必要性が生まれてきます。

　職場リーダーはチームの責任者です。チームとしての業務を責任をもって遂行しなければなりません。しかもこれは自分がプレーヤーとして遂行するのではなくチームメンバーである職員を活用し、育成しながら相乗効果を高めなければならないのです。そしてリーダーは上下左右をつなぐ連結ピンの役割行動が期待されるのです。

　実際に方針どおり実行してみて自分たちにとって不具合な点があれば単にその部分だけをとらえて“きつい”とか“できない”とか言うのではなくて、どうしたら可能になるか！提案してほしいのです。

　組織というものは一般的に保守的です。仮に変化の必要性が認識されたとしても自分にとって都合の悪いものは、できれば取り入れたくないもので“大した問題でない”　“一生懸命やっていれば悪いはずがない”といった理由づけをして関わろうとしないものです。長い年月の中で培われて身につけた考え方や価値観・行動形態はなかなか自分では変えれないのです。

　従って組織の体質・風土を変えるには組織運営の仕組みや人事制度の変更等による制度面の改革によることが大切で、それに伴い組織員も変わるものなのです。

※次回は【リーダーとして人を動かすには】です。