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《コミュニケーションの比喩》

 コミュニケーションの目的を、一つは【自分自身を知ること】もう一つは【自分の想いを伝えること】の二つに絞って考えてみましょう。

 一つ目の【自分自身を知ること】の有効な考え方に“ジョハリの窓”があります。ご存知の方も多いと思いますが、少しだけ説明しますと、ジョハリの窓では私たちを四つの窓に区分けしています。➊開かれた窓・・・自分も他人も知っている部分 ➋盲目の窓・・・他人は知っているが自分は気づいてない部分 ➌隠された窓・・・他人に隠している部分 ➍暗い窓・・・自分も他人も未知の窓になります。

 そこで注目したい部分は、➋の盲目の窓です。自分では気づいていない部分を拡げたいわけですが、そのために有効なのが“他人からのフィードバック”に意識を向けてみることです。まるで、他人という鏡に映る自分を見るようにです。他人は、言葉や態度で実に多くのメッセージを送ってきています。今まで見過ごしていたメッセージに少し注意してみてください。新しい自分を発見できるかもしれません。

 次に、相手に想いを伝えたいときに有効なのが、【比 喩】です。なにか、相手がイメージしやすいものに喩えて表現するのです。
『まるで竹を割ったような性格』 『コスモスのような人』等々たくさんあると思います。上手に比喩を使うことで伝えたい想いを強調したり、共感を得たりすることができます。

 自分なりに試してみてくだざい。 
 

《トヨタの新賃金制》に思う

 トヨタ自動車が来年春から、人事評価を全面的に反映させる新たな定期昇給制度を導入するという記事が有りました。

 推測ですが、現在の給与体系は基本給の構成の中に【年齢給・勤続給】が設定されているものと考えられます。どうゆうことかと言いますと、年齢加算又は勤続加算によって毎年の定期昇給(ベアは別)によって一定額は底上げがなされることになります。従って、定期昇給金額で0円の社員がいないことになります。

 私たち賃金総研グループでは、20数年前から基本給から【年齢給・勤続給】を排し、100%実力給とした給与体系を提案してきています。当然ですが、定期昇給金額が0円の社員も発生します。

 そこで、考慮しなければならないことの一つは、定期昇給の根拠となる評価基準を明確にすることです。目標達成度・個人業績・職務能力・役割等様々評価軸をどうように組合わせるのか、またウエイト調整はどうするのか?といったような問題を解決しなければいけません。

 もう一つは、人事考課制度運用にあたっての公平性の確保です。トヨタは、その布石として昨年360度評価を導入したのでしょうか?

 ただし、評価される社員に不満が出ないように運用することが課題だと思います。

 しばらくは、トヨタの動向に注目したいです。 

《目標管理とプロセス活動》

 目標管理制度を運用されている、企業や組織は数多くあることでしょう。私も、人事考課制度の一環として二十数年にわたり目標管理制度の提案⇒構築⇒評価といった流れでお客様と一緒に考え、悩んできました。

 まずは、定量目標や定性目標の設定からスタートします。一例を挙げれば、売上目標・利益目標・スキル目標・能力開発目標・クレーム0目標といったような内容になるでしょう。当期の企業目標を何に設定するかは、企業の現状によって選択されることになると思います。目標の設定にあたっては、定期的に自社の現状把握・現状分析が必要になるでしょう。弊社では、財務分析・SWOT分析・業務質問票分析などの手法で全体的な視点からの分析を進めています。

 次に目標が設定できたら、目標を達成するためのプロセス活動に介入していくことになります。結果は変えることが出来ませんが、結果が出る前工程(プロセス活動)は、どんどん変えることが出来ますから、やってみて上手くいかない場合にはやり方を変えてみる必要があるかもしれません。

 次に、私はチーム目標の達成が重要だと考えていますので【チームのプロセス活動】に介入します。具体的には、チームリーダーに対しての【リーダーシップスキル】【動機付けのスキル】【コミュニケーションスキル】【問題解決のスキル】の研修を実施して身につけてもらいます。これらのスキルは組織を動かすためには必須です。今求められることは、個々人の能力アップから一歩進めてチームの能力アップだと考えていますから、チームリーダーの役割と能力アップは重要な要素です。

 個々に焦点を当てることも大事とは思いますが、組織とかチームに今一度目を向けたいものです。