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《限定正社員制》

 賃金総研グループ月例研究会で《総合職・一般職》という複線型人事制度についての説明を受けてから、早いもので二十年程が過ぎました。最近は《限定社員》といった表現でマスコミも取り上げています。
 
 今日は、読売新聞の記事からご紹介します。
※“限定正社員制” 働き方多様

 地域や時間、仕事内容を限定して働く『限定正社員』制度を導入する企業が増えている。育児や介護など制約を抱える人たちの選択肢にもなり、限定正社員のまま管理職になるケースも出てきた。国も普及したい考えだ。

※転勤を伴わず
 大手インキメーカー『DIC』千葉工場で働く桑名恵美さん(47)は、2012年に知的財産部の担当課長になった。
 二人の娘がいる桑名さんは、勤務地を自宅からの通勤圏内に限定する『地域限定』の正社員として働いている。これまで同社では転居を伴う転勤を承諾することが課長昇格の条件だったため、主任のまま『課長に近い仕事をする』状態が続いていた。
 しかし12年に制度が変わり、課長級も『地域限定』で働けるようになった。転居が無い分給与面では資格給の一部が減額になる。桑名さんは『後進のためにも道を創っておきたい。転居を伴う転勤を経験しなくても十分管理職は務まる』と話す。
 現在、地域限定で働く課長は8人。うち5人が女性だ。『男女を問わず、社員のニーズは多様化しており、画一的な対応では優秀な人材を生かし切れない』と同社担当者は説明する。
 一般的に、正社員とは①無期雇用②直接雇用③フルタイム勤務 の条件を満たした労働者を指す。
 これに対し、限定正社員は勤務地や仕事内容、働く時間が限定されているものの、正社員と同じく無期雇用の労働者を指す。勤務地などが限定されている分、給与が低く、昇格昇進にも上限がある場合が多い。
 限定正社員を導入する企業は増えており、DICのように管理職への道を開く企業もある。

《賃金制度を持っている企業》

 あるブログを読んでいたら興味深い内容の記事でしたので、触れてみたいと思います。

 データは、経済産業省の『中小企業の雇用状況に関する調査』からなのですが、中小企業で定期昇給を含む賃金制度を持っている企業は、49.3%と半数以下に止まっているという内容です。規模別に見ると、社員数20人以下規模で25.1%、21人~100人以下規模で53.4%、100人超規模で71.6%となっています。

 実に100人規模以下企業の半数以上が賃金制度を持っていないという結果です。ここで考えてみたいことは賃金制度の必要性についてです。賃金制度では通常は、定期昇給・昇格・昇進・賞与等のルールを確立し社員の納得感を高めることを目的に制度設計をしますが、これが個人のモチベーションやパフォーマンスに直結するかは疑問です。なぜならば、ハーズバーグの理論によれば、賃金・給与は≪衛生要因≫であって動機付けにはならないと言っているからです。もう少し補足すると、動機付けにはならないけれど不満要因にはなってしまうと彼は説明しています。

 困ったことに、積極的な動機付けにはならない代わりに不満を呼び起こす結果になってしまうのです。ですから結論を言うと、納得感の高い賃金制度を構築することは≪社員の不満≫を防ぐことの効果にはつながるといえそうです。

 私が実務を通じて特に感じているのは、社員への説明会で≪成績別モデル賃金≫を使用して年齢に応じた賃金水準や昇給金額を示してあげると安心した表情をしてくれます。今の会社に10年勤務した場合、20年勤務した場合の賃金がおおよそ把握できることになるわけですから。

 安定した雇用・社員の定着といった面からも賃金制度は必要になるのではないでしょうか。

《脱・時間給の議論》

 甘利経済財政大臣は、今秋にも再開を予定する「政労使協議」で、政府の新たな成長戦略に盛り込まれた、仕事の成果で給与を決定する≪脱・時間給≫の新しい働き方をテーマにする考えを示しました。
 東京都内で記者団に対し、『新しい働き方の理解を進めていく場になるなら、再開してもいい』と述べたようです。

 給与制度の歴史を振り返ってみれば、
※年功給  時間=お金(給与)
※職能給  能力=お金(給与)
※成果給  成果=お金(給与)
 以上のような考え方で給与制度が発展してきました。

 今は、多くの企業は等級別に“下位等級社員”に対しては《時間=お金》という評価軸を中心にして、“中位の等級社員”に対しては《職務能力=お金》という評価軸を中心にして、“上位等級社員”に対しては《成果=お金》といった評価軸によって給与が決定されていることと思います。

 政府の考える《脱・時間給》とは、いったいどのようなものなのか興味がありますね!

《非正規向け資格創設》

 読売新聞からの記事です。

 政府は7日、非正規雇用の人の待遇改善や正社員への登用を進めるため、非正規雇用を対象とした資格制度を創設する方針を固めた。主に接客能力など現場での『働きぶり』を評価する仕組みで、六月下旬に決まる新成長戦略に盛り込む。

 新たな資格は①流通②派遣③教育④健康の4業種で、接客などの対人サービスに従事する非正規雇用者を対象とする。
 業界団体が厚生労働省からの委託を受けて資格認定をすることで有用性が高まり、正社員への登用や転職のアピールポイントなどになるとみられている。企業側にとっても、非正規雇用者の自発的なスキルアップが見込める。
 資格試験には、上級・中級・エントリーの3段階を設ける。筆記試験に加え、実務経験の長さを重視するほか、販売やクレーム対応といった接客の実演も行ってもらう評価方式にする。

 今、有期雇用から無期雇用へといった大きな動きが一つあります。また、無限定社員・限定社員といった考え方も中小企業レベルまで広がってきているように感じます。
 社員のモチベーションの維持と同時に人事制度に対する考え方も大きく変わろうとしています。

《能力給って?》

 能力給とは、本人の職務上の肩書で給与区分を決めるのではなく、本人がどれだけのスキルを持っているか、あるいはどれだけ多くの仕事ができるかを基準に給与水準を決めることです。

 能力給の魅力はなんでしょうか! 経営者の立場からすると、柔軟性があるということでしょうか。能力レベルに応じた等級管理を行うことで、同レベルの社員の交換・配置転換が容易にできます。また、能力給は社員にとっては広範囲のスキルを習得したいという意欲をかりたてるものになります。昇給・昇格・昇進等が比較的明確になっていますので、野心があっても昇進のチャンスがほとんどない人の欲求を満たす助けにもなります。

 逆に欠点は何でしょうか! 『頂上に昇りつめてしまう』人がいることです。能力給に必要となるあらゆるスキルを学んでしまい欲求不満に陥ってしまうのです。いわゆる“ピーターの法則”が働いてしまいます。

 従って、給与体系をデザインする際には≪能力≫ ≪役割≫ ≪業績≫がバランスよく反映できる制度に留意したいものです。

《賃金制度の構築》

 賃金制度構築のポイントは『属人給部分の廃止・縮小』です。属人給とは『成果や能力に関係のない、人の属性に関する要素で決まる賃金』のことです。具体的には、年齢給・年功給・家族手当・住宅手当等になります。また、学歴や男女の区別も今日では必要ではありません。

 これらの要素を極力廃止・縮小して、基本給部分は職務・職責の大きさで決まるように設計します。本給、昇格給、役職手当等でコントロールすることになりますが、貢献度に応じて賞与はポイント式を採用しダイナミックに差が出るようにします。
 
 以前から、成果型賃金か職能型賃金かというような議論がありますが、中小企業の場合には大企業の事例や人事制度の教科書に惑わされずに自社にとって最も有効な賃金制度をオーダーメイドで構築すればよろしいと思います。

 あえてもう一言付け加えれば、これから20年も30年も今構築した人事制度を使い続けるという会社はないでしょう。賃金制度は会社の変化に応じて刻々と変化するのです。ですから、どのようにも変化できるような柔軟な弾力性のある制度内容にしておくことのほうが大切です。

《ベアの原資を管理職へ》

 興味深い記事を読みましたので、ご案内したいと思います。

 私も、三月に入って2社ほど昇給・ベアに関しての相談を受けました。
 確かに、消費税の増税が控えていますので望ましいことだとは思うのですが、あるブログの記事では『ベアの原資があれば、管理職に回すといった考えもあっていいのでは!』とありました。

 私も共感しました。

 今、現場では『役職』になりたくない現象が起きています。いわゆる『昇進』を嫌う社員です。
 彼らは『多少の手当てがついても、責任が重くなるのは嫌だ』と言います。
 裏を返せば、役職に対する手当てが少なすぎるのでしょう。金銭面だけではないのかもしれませんが、さしあたりベアの原資を役職手当の増額に充てるという考え方には賛成したいです。

 あるところでは、上位等級の本給をダウンしてその分を下位等級に回すといった逆の方法を選択しようとしていました。瞬間的に下位等級の社員は喜ぶかもしれませんが、組織運営の大切な社員(管理監督者)のモチベーションが落ちたり、離職に繋がったりしたら大変な事態です。

 魅力のある処遇・人事制度にしたいものです。

《定期昇給とベースアップ》

 三月に入って新聞は“ベア”の話題で賑わっています。安倍総理の要望もあってか、自動車業界をはじめとして2千円程度の金額が提示されました。

 久しぶりの“ベア”ということもありますので、定期昇給とベースアップについて整理しておきたいと思います。今更何を!とおっしゃる方も多いと思いますが、意外と知られてなかったりしますので説明しておきます。

 定期昇給については、通常年に一回一般的には四月に実施しているところが多いと思いますが、本給表に基づいて

S評価者 7号俸
A評価者 6号俸
B評価者 5号俸
C評価者 4号俸
D評価者 3号俸

 といったように人事考課の結果によって差をつけて昇給します。

 一方ベースアップは、弊社のシステムでは“加給”という表現で本給を底上げしていきますが、『定額加給』あるいは『定率加給』として社員に支給します。今回新聞紙上で取り上げているのは、この加給の部分になるわけです。

 従って、社員には 《定期昇給》+《加給・ペア》が増額されて支給されるということになります。

《基本給連動型賞与》

 古くから日本では賞与の支給に際して、(基本給×○ヵ月)といった計算式で支給されるケースが多いですね。おそらく年功給的な考え方が根付いている影響だと思いますし、未だに多くの組織で、基本給連動型の賞与が見受けられます。
 
 仮に賞与を短期的な業績(決算単位)や人事考課(半期)に基づき支給されるものであるとするならば、成果を出している若手の社員の賞与がベテランの主任さんより多くなって然るべきと考えるのですが、基本給連動型賞与では通常はベテラン主任さんの基本給が高いですから、頑張った若手社員は追い越すことができません。こうしたおかしなことが発生してしまうのです。

 このような問題を回避する方法は非常にシンプルです。ただ、基本給との連動をやめることです。そのうえで、自社にとって理想と考える賞与の配分ルールを設定すればいいのです。
 
 弊社では、等級と個人の成績による(成績別配点表)ポイント式賞与を提案しております。一部基本給と連動させたり、部門業績を勘案したりとフレキシブルな対応が可能です。賞与を計算する際に基本給と連動させなければならない理由は何一つありません。むしろ実際の貢献度と一致しない基本給と連動させる方が弊害が多いのです。

《賃金の昇給カーブ》

 縦軸に月額の基準内賃金を表示し、横軸に年齢をとって給与の軌跡を表示したものを『賃金の昇給カーブ』等と表現されていますが、カーブの角度によって賃金水準の高低が見えてきたりします。

 このカーブは右肩上がりのカーブを描くことになりますが、従前は50代前半にピークがくるように設計をしていました。出世とは別に勤続年数に応じてある程度は本給が昇給しつづける、いわゆる年功給の賃金体系でした。
 ところが現在は、35歳以降の昇給を据え置き、賃金カーブのピークを引き下げるといった傾向がリーマンショック以降顕著になっていますが、アベノミクスの経済効果によって少しでも賃金カーブのピークが上昇することを期待しています。

 賃金カーブの説明をもう少しすると、人事考課の結果が5段階評価で《5》の場合にはピークを50歳に、《4》の場合には45歳に、《3》の場合には35歳に、といったように成績別にカーブをコントロールすることになります。
 
 今、職能給から職務給へとシフトしていくような気配を感じています。