人事考課」カテゴリーアーカイブ

《人事考課とチェックリスト》

 弊社では、人事考課シートの一部に【職務チェックリスト】を採用しています。

 チェックリストの内容は、20項目程度として

※挨拶はできているか
※丁寧な言葉づかいか
※整理・整頓に努めているか
※時間は守っているか
※節約を意識しているか・・・等々ですが!

 注意していることは、言葉の意味を出来るだけ明確・具体的に伝えることです。

 例えば、整理とは必要のない物を捨てること、整頓とは置き場所を決めて使用後はそこに戻すこと。

 挨拶ができているとは、椅子に座ったまま挨拶をするのではなくて出社したら上司の席の前に行き、向き合って挨拶をすること。といったように自社の表現でかまわないので明確にする必要があります。

 自己評価⇒上司評価⇒フィードバックといったプロセスで人事考課・評価が実施されていると思いますが、自己評価と上司評価の間には少なからずギャップが生じていると思います。考課シートの表現を【社内語】で良いので《明確・具体的》にすることで改善できると思います。
 

 

《小さな会社の人事考課》

 今年の二月に《小さな会社の人事考課》のタイトルで本を出版しました。20年以上現場で組織・人事について考えてきたことをまとめたものですが、一冊の本にすることで頭の中が整理・整頓された感じがします。

 お伝えしたかったことの一つは、人事考課制度を【コミュニケーションの道具】として使用することです。組織活動において《報・連・相》は大変に重要なことだと多くの人は認識しています。《報・連・相》が上手に機能することで問題の80%は防止できると考えています。逆に《報・連・相》が機能しないことで組織内に多くの問題が発生することになります。

 『あれどうなった?』『聞いてないよ!』といった言葉を耳にすることはありませんか?

 人事考課制度の運用についても、年に数回社内ルールとして半ば強制的に【上司と部下の人事考課面接】を実施することでコミュニケーションが密になり風通しの良い職場環境を意図的に創ることが出来るのです。面接にあたっては、一定の形式があったほうが進めやすいので《人事考課シート》《職務チェックリスト》《目標設定シート》《考課面接シート》等を使用することになります。

 未だに、上司が一方的に評価をして部下に評価内容がフィードバックされていないような事例も見受けられます。人事考課の納得感を高めるためにもコミュニケーションは重要だと感じています。是非意識して運用してみてください。

《トヨタ360度評価》

 人事評価もカイゼン・・・・読売新聞の記事より

 トヨタ自動車が、上司だけではなく、部下や同僚などからも人事評価を受ける『360度評価』と呼ばれる制度を導入することがわかった。2020年1月から課長級以上の管理職を対象に始め、21年1月には一般社員に広げる。人事評価の公平性を高め、社員の士気向上を図る狙いがある。

 評価は、社員の行動原則が記された『社員手帳』などに基づいて行われる。『謙虚に学び、進化し続ける』『常にお客様視点で考え、改善し続ける』など5項目の要素が重視される。

 評価内容が記録として残ることを恐れ、部下や後輩らが正直な意見を出さない懸念があるため、口頭で聞き取る形にする。

 対象者は国内の社員約8万人で、隣接部署の先輩・後輩などからも評価を受け、昇給や昇格に反映させる。豊田章男社長、副社長や執行役員は対象外という。
 
 今年の労使交渉で、組合側から『部下の進言を排除したり、仕事の改善案を出さなかったりする管理職がいる』などの指摘があったことから、人事評価の仕組みを改めることにした。

 『360度評価』は、財務省が不祥事防止策の一つとして取り入れたほか、ソフトバンクやリクルートなども導入している。
 

    

《人事考課への納得感》

 人事考課に対する不満が、私の実務面からの実感として【50%】程度かな?と思っていました。(人事考課賛成派半分・反対派半分)しかし、とあるリサーチ会社の人事考課制度へのアンケート結果によると、およそ70%以上の社員が何らかの不満を持っているようです。

 不満項目別に分析してみると次のようになります。

【評価基準が不明確】
 評価基準が不明確になっていることで、何をやれば高い評価になるのかがぼやけてしまいます。また、評価する側からすれば甘・辛といったような考課エラーに繫がっていく心配があります。

【公正・正当でない】
 これも、評価基準が明確になっていないことが原因と考えられますが、評価する人の好き嫌いの影響を受けたり、同じ行動が上司次第で変わってしまうということが起きます。

【フィードバックがない】
 評価結果がフィードバックされないことで、自己評価とのギャップが確認できないし、主観的自己評価のままでは、改善すべき点・伸ばすべき点がはっきりしない。

【所  見】
 実務担当者としての考えですが、根本的に人は評価されたいと思っています。評価しないということは、無視することにちかいかな?
 また、人が人を評価するわけですから好き嫌い、甘・辛といった考課エラーも当然に発生してきます。調査結果にもあるように【評価基準を明確化】することで
一定の効果は期待できると思いますが、大切なことはギャップのある考課項目についてはフィードバックを実施することです。

 社員の成長といった視点での人事考課制度の運用に留意するとよいと思います。

《自己評価》

 風度の人間学・・・・童門冬二著より

 大体において自分で下す自己評価は世間の相場よりも高いものだから、自分ほどの才能がありながらなぜ世間に認められないのか、上司はなぜ俺を評価しないのか、という思いは、誰もが少なからず持っているものである。私はそれでいいと思う。自分に対する評価は自分がいちばん高く見積もって当然なのだ。
 そこで思い出すのは、

 選ばれてあることの
 恍惚と不安と
 二つわれにあり
 
 という太宰治の文学碑に刻まれた言葉である。
 この碑は太宰の生家がある青森県金木町の芦野公園に建てられているが、言葉は太宰のものではなく、彼の好きだったヴェルレーヌの詩から取っている。
 この詩碑に刻まれていることを私なりに解釈すると『選ばれてあることの恍惚』というのは、自分は優れた人間であると、自分を高く評価していることである。しかし『不安』というのは、そこにまだ自分を高く評価しきれてないものを持っているからであって、自分にはまだどこか足りないところがあるのではないかという謙虚な気持ちを表現しているのだ、と。

 自分で自分を高く評価することは少しも間違いではない。しかし自分の才能を鼻にかけて自惚れてばかりではいけない。大切なのは自分にも足りないところがあることを自覚して、謙虚さを忘れないことだ。自分を高く評価して、謙虚に生きなさいと、そんな話をしたことがある。

 人事考課制度運用のなかで、上司が部下に対して考課結果をフィードバックする場面がありますが、高い自己評価を下げることは上司にとって実に悩ましいことです。童門先生が書いているように『謙虚さ』が、大切なのだと感じました。

     

《部下に望む能力》

 上司である貴方は“部下にどのような能力”を身につけてほしいですか?

 このような質問に対して貴方はとのように回答しますか。

【日本能率協会】のアンケート調査結果では以下のようになっています。

➀ チャレンジ精神
➁ 積極性・主体性
➂ コミュニケーション力
➃ 創造力
➄ 協調性
➅ 情報収集力
➆ 交渉力
➇ 情報発信力(プレゼン力・文章力)
➈ 他人に対する思いやり
➉ デザイン思考力

 ベスト10を紹介しましたが、あなたが考えていたことと比較してみて如何でしょうか。

 調査では【能力】という表現をしていますが、10項目の内容を確認してみると、言葉の最後に【力】とあるものが、6項目あります。他の4項目には【力】という言葉はありません。

 【力】とある6項目については、スキル・知識の教育としてマニュアルやテキストを使用して比較的短期間で取得できるものと考えます。他の4項目については【人間力】の向上と捉えてじっくりと教育をする必要性を感じます。

 重要なことは、知識・スキルの教育と人間力の教育は視点を変えてプログラムする必要があるということです。 

 

《人事考課・現状分析》

 人事考課の際に使用している《現状分析シート》をご案内します。

1 今の会社の状況・環境を100点満点で採点すると、何点ぐらいになりますか?
  (ざっとの感想で結構です)
        〇〇〇点

2 その点数をつけた理由は何ですか?

 

  

3 今の状況を改善していきたいです。
  (1の点数を15点アップするためにあなたが出来ることは何ですか?)

 有難うございました。
                   平成  年  月  日
                氏 名  

  

 

《本を出版予定です》

 今年に入ってつぶやきの投稿回数が減少していましたが、それは現在本の出版予定が原因でした。

 来年の2月1日に書店に並ぶ計画で進行しています。

 タイトルは【小さな会社の人事考課制度】超初級編 です。人事の仕事に係わるようになって20年になりましたので、自分自身の振り返りも兼ねて出版してみたくなりました。

 内容は、【人事考課の目的】 【目標管理】 【プロセスコントロール】 【人事考課とエラー】 【目標管理】 【フィードバック】等についてまとめてみました。
世の中に人事考課に関するは本がたくさん出版されていますが、私の狙いは、平易な表現とシンプルな資料の提供です。

 出版した際には、是非一冊手に取ってください。

《人事考課とフィードバック》

 人事考課制度の運用において、フィードバックはとても大切なことです。今日は【ジョハリの窓】の視点で考えてみましょう。

【ジョハリの窓】の考え方は、コミュニケーション研修でよく取り上げられていますが、ポイントは次の三点に要約されます。

1 周知の私・・・・・・自分も他人もよく知っている・理解している私《他人と共有している》
2 秘密の私・・・・・・自分は知っているが他人は知らない私《他人に隠している》
3 見えてない私・・・・自分では気づいてないが他人が知っている私《他人には見えている》

 コミュニケーションの研修では、1の周知の私の部分が少ないと支障が出るので1の周知の私の拡大を勧めています。(自己開示・フィードバックの相互コミュニケーションで拡大できます。)

 人事考課制度では、ますは自己評価からスタートしますが、この場合には主観的な評価ということになります。(【ジョハリの窓】2の秘密の私に近いと思います。)
次は、通常上司が1次評価者として他者の視点で評価します。(【ジョハリの窓】3の見えていない私に近いと思います。) 

 人事考課制度の一つの目的としては、上司と部下がお互い理解し合うことですから、自己評価に対して客観的他者の視点から《フィードバック》を繰り返して、【ジョハリの窓】1の周知の私を拡げることが重要となります。

 フィードバックのテクニックに磨きをかけることも大切ですが、評価しっぱなしではなくて《部下としっかり向き合って》フィードバックをしてみてはいかがでしょうか!

 風とおしの良い職場になると思います。 

《超基本人事考課制度》

 新年度がスタートしました。今日は人事考課制度についてシンプルに書いてみたいと思います。

【何を評価するのか】
※ 仕事への取り組み姿勢
※ 能力の発揮度
※ 目標の達成度(結果・成果)
   考課シートに落し込むことになると思います。

【目標設定とプロセスコントロール】 
※ 問題・課題の整理
※ 解決に向けての目標設定
※ 具体的行動計画
   ショートタイムチェックのマネジメント

 目標を設定し、結果・成果を求めて進んでいくことになりますが、結果が出てから手を打ってもタイミング的にズレている(遅い)ということに気づかなければならないと思います。重要なのは結果がでる前(プロセス行動)に集中することです。

 『行動が変われば結果が変わる』実にシンプルです。